出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/張鐵

2026年3月，一向以聯(lián)營(yíng)模式狂奔的庫(kù)迪咖啡，突然在核心城市踩下加盟“急剎車(chē)”。自3月1日起，庫(kù)迪在省會(huì)以上城市暫停開(kāi)放聯(lián)營(yíng)申請(qǐng)，并計(jì)劃建立一批直營(yíng)樣板形象店。

對(duì)于門(mén)店總數(shù)已達(dá)1.8萬(wàn)家、聯(lián)營(yíng)占比超90%的品牌而言，這一調(diào)整引發(fā)了市場(chǎng)廣泛關(guān)注。而就在一個(gè)月前，庫(kù)迪剛剛終止了持續(xù)近兩年的“全場(chǎng)9.9元不限量”促銷(xiāo)活動(dòng)，僅在特價(jià)專(zhuān)區(qū)保留3-7款產(chǎn)品延續(xù)低價(jià)。

面對(duì)外界關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的猜測(cè)，庫(kù)迪官方回應(yīng)稱(chēng)：“聯(lián)營(yíng)模式、聯(lián)營(yíng)商仍然是庫(kù)迪的戰(zhàn)略重點(diǎn)和重要合作伙伴，門(mén)店生意也始終是庫(kù)迪所關(guān)注的核心內(nèi)容。在部分城市建立一批直營(yíng)樣板形象店，是在現(xiàn)有聯(lián)營(yíng)門(mén)店的布局基礎(chǔ)上進(jìn)行支持和補(bǔ)充，以便更好提升用戶(hù)體驗(yàn)�！�

在習(xí)慣于以萬(wàn)店為單位的咖啡行業(yè)，庫(kù)迪的調(diào)整并非孤例。從瑞幸逐步回調(diào)價(jià)格、收縮補(bǔ)貼范圍，到喜茶發(fā)布內(nèi)部信“不做單純低價(jià)內(nèi)卷”，頭部品牌不約而同地踩下了規(guī)模擴(kuò)張的剎車(chē)踏板。這背后折射出的，是中國(guó)咖啡市場(chǎng)從野蠻生長(zhǎng)到精耕細(xì)作的深層邏輯轉(zhuǎn)變。

當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)的硝煙初散，規(guī)模敘事正讓位于價(jià)值重構(gòu)，而庫(kù)迪的選擇不過(guò)是這場(chǎng)行業(yè)變局中的一個(gè)注腳。

01

從“跑馬圈地”到“精耕細(xì)作”

庫(kù)迪此次在核心城市暫停加盟，最直接的動(dòng)因在于高線(xiàn)城市咖啡市場(chǎng)的飽和度已達(dá)臨界點(diǎn)。以上海為例，這座全球咖啡館數(shù)量最多的城市，早已是“百米內(nèi)四五家品牌扎堆”的修羅場(chǎng)。

據(jù)相關(guān)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)發(fā)表的數(shù)據(jù)顯示，2026年2月單月，庫(kù)迪在20座重點(diǎn)城市商場(chǎng)渠道便新開(kāi)出91家門(mén)店。當(dāng)頭部品牌在高線(xiàn)城市完成初步卡位，繼續(xù)“加密”帶來(lái)的邊際效益正在急劇遞減，不僅難以獲取新客，反而會(huì)加劇同品牌門(mén)店之間的內(nèi)耗。有加盟商曾在社交平臺(tái)抱怨，不到一個(gè)月周邊一公里就開(kāi)出兩三家“店中店”，最近距離僅一兩百米，客流被嚴(yán)重分流。

存量競(jìng)爭(zhēng)的另一重壓力來(lái)自行業(yè)整體的增速放緩與客單價(jià)下滑。據(jù)《2025中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》，2025年中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模達(dá)2181億元，現(xiàn)磨咖啡超1880億元，但連鎖咖啡客單價(jià)已從2023年的32～42元區(qū)間，下滑至2025年的25～27元。

與此同時(shí)，2025年中國(guó)咖啡門(mén)店數(shù)凈增4萬(wàn)多家，達(dá)到21.5萬(wàn)家，增幅達(dá)25%。增量市場(chǎng)的“蛋糕”雖在變大，但分食者的涌入速度更快。在這樣“量增價(jià)跌”的擠壓式競(jìng)爭(zhēng)中，單純依靠門(mén)店數(shù)量堆砌規(guī)模效應(yīng)的打法已然失效。

瑞幸2025年財(cái)報(bào)提供了更深刻的警示：盡管全年總凈收入同比增長(zhǎng)43.0%至492.88億元，但第四季度凈利潤(rùn)同比大幅下滑38%至5.18億元，自營(yíng)門(mén)店同店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率從前三季度的8.1%、13.4%、14.4%驟降至四季度的1.2%。這一指標(biāo)直接反映出既有門(mén)店的經(jīng)營(yíng)能力正在退化，老店的健康度亮起紅燈。

庫(kù)迪此時(shí)踩下剎車(chē)，是對(duì)上述市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的回應(yīng)。從2026年2月終止全場(chǎng)9.9元促銷(xiāo)，到3月暫停核心城市加盟，短短一個(gè)月內(nèi)的兩次調(diào)整，標(biāo)志著品牌戰(zhàn)略重心的遷移：從追求門(mén)店數(shù)量的“規(guī)模優(yōu)先”，轉(zhuǎn)向關(guān)注單店質(zhì)量的“效益優(yōu)先”。

庫(kù)迪官方回應(yīng)中強(qiáng)調(diào)的“建立直營(yíng)樣板形象店，以便更好提升客戶(hù)體驗(yàn)”，實(shí)質(zhì)上是希望通過(guò)總部直營(yíng)的“燈塔效應(yīng)”，向市場(chǎng)傳遞品牌升級(jí)的信號(hào)，在價(jià)格戰(zhàn)難以為繼之后，用空間形象、產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)體驗(yàn)重新錨定品牌價(jià)值。

這一轉(zhuǎn)向并非否認(rèn)聯(lián)營(yíng)模式的重要性，而是承認(rèn)在核心城市的高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，原有的粗放式加盟擴(kuò)張已觸及天花板，需要通過(guò)直營(yíng)店的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)探索新的增長(zhǎng)范式。

02

聯(lián)營(yíng)模式的AB面

庫(kù)迪的狂飆突進(jìn)，本質(zhì)上是聯(lián)營(yíng)模式與低價(jià)策略的“雙輪驅(qū)動(dòng)”。零加盟費(fèi)的低門(mén)檻、9.9元的極致性?xún)r(jià)比，讓品牌在兩年多時(shí)間內(nèi)突破1.6萬(wàn)家門(mén)店，躋身行業(yè)“萬(wàn)店俱樂(lè)部”。

但規(guī)模神話(huà)的另一面，是部分加盟商面臨的盈利壓力。

據(jù)中新經(jīng)緯報(bào)道，庫(kù)迪管理層曾在2024年給出成本測(cè)算：一杯咖啡平均材料成本5元到5.5元、人工2元、房租1元多，加上水電雜費(fèi)，總成本在9元以下。這意味著在9.9元的售價(jià)下，單杯毛利已被壓縮到極致，幾乎經(jīng)不起任何外界波動(dòng)——極端天氣、耗材波動(dòng)、供應(yīng)鏈延遲，都可能讓門(mén)店從微利滑向虧損。

社交平臺(tái)上，已有不少庫(kù)迪加盟商抱怨“難以回本”，甚至表示“只要盤(pán)點(diǎn)就必虧”。當(dāng)品牌為追求規(guī)模而不斷“加碼”新店時(shí)，老店的客流與利潤(rùn)被直接分流。有加盟商反映，不到一個(gè)月周邊一公里就開(kāi)出兩三家“店中店”，最近距離僅一兩百米。這種“自己人打自己人”的內(nèi)耗，形成了“增量不增利”的惡性循環(huán)，也讓單店陷入了與“日盈虧線(xiàn)”的苦戰(zhàn)。

庫(kù)迪暫停核心城市加盟，最直接的紅利正是釋放給這批存量加盟商。控制區(qū)域密度、暫停新店審批，本質(zhì)上是為現(xiàn)有門(mén)店“減負(fù)”，減少同品牌內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，讓經(jīng)營(yíng)不善的門(mén)店有機(jī)會(huì)調(diào)整止損，讓優(yōu)質(zhì)門(mén)店能真正享受到客流紅利。

庫(kù)迪官方強(qiáng)調(diào)“優(yōu)先保障現(xiàn)有聯(lián)營(yíng)門(mén)店生意”，這可以被解讀為品牌對(duì)聯(lián)營(yíng)模式的一次“糾偏”：承認(rèn)了過(guò)去粗放擴(kuò)張對(duì)部分加盟商利益的侵蝕，試圖通過(guò)放緩節(jié)奏修復(fù)品牌與加盟商之間的信任關(guān)系。

從更深的層面看，這也是庫(kù)迪對(duì)聯(lián)營(yíng)模式可持續(xù)性的再思考——當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張不再能自動(dòng)轉(zhuǎn)化為品牌勢(shì)能，如何讓加盟商真正賺到錢(qián)，成為聯(lián)營(yíng)模式能否繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的核心命題。

但暫停加盟只是第一步，更深層的挑戰(zhàn)在于如何重構(gòu)品牌與加盟商的利益分配機(jī)制。庫(kù)迪此前通過(guò)聯(lián)營(yíng)模式快速跑馬圈地，本質(zhì)上是將擴(kuò)張的成本和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了加盟商，品牌收獲了規(guī)模和數(shù)據(jù)，加盟商則承擔(dān)了房租、人工和低價(jià)策略下的利潤(rùn)損失。

如今在核心城市暫停加盟、建立直營(yíng)樣板店，意味著品牌開(kāi)始將優(yōu)質(zhì)區(qū)位的收益探索收歸總部進(jìn)行“樣板”打造，但這并不能直接解決下沉市場(chǎng)加盟商的盈利困境。如果品牌的盈利模型只能支撐直營(yíng)店的“樣板效應(yīng)”，而無(wú)法讓廣大聯(lián)營(yíng)門(mén)店實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，那么聯(lián)營(yíng)模式的根基仍將受到考驗(yàn)。

庫(kù)迪需要回答的問(wèn)題是：在告別9.9元之后，如何讓加盟商在新的價(jià)格體系下獲得可預(yù)期的回報(bào)？如何通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)賦能提升單店盈利能力？這些遠(yuǎn)比“暫停加盟”更需要系統(tǒng)性解決方案。

03

從價(jià)格內(nèi)卷到價(jià)值重構(gòu)

2025年，咖啡行業(yè)經(jīng)歷了慘烈的價(jià)格戰(zhàn)：庫(kù)迪的“全場(chǎng)9.9元”持續(xù)近兩年，瑞幸跟進(jìn)推出每周9.9元，幸運(yùn)咖甚至打出“9.9元兩杯”……但低價(jià)換規(guī)模的代價(jià)是行業(yè)性的利潤(rùn)侵蝕。

瑞幸2025年全年配送費(fèi)用達(dá)到68.79億元，相比2024年的28.21億元增幅高達(dá)143.8%；部分庫(kù)迪加盟商則陷入“賣(mài)一杯虧一杯”的困境。當(dāng)外賣(mài)平臺(tái)補(bǔ)貼退坡、監(jiān)管層對(duì)低于成本價(jià)傾銷(xiāo)的規(guī)范力度加大，價(jià)格戰(zhàn)的土壤已經(jīng)瓦解。2026年2月庫(kù)迪正式終止全場(chǎng)9.9元促銷(xiāo)，僅在特價(jià)專(zhuān)區(qū)保留3-7款產(chǎn)品延續(xù)低價(jià)，標(biāo)志著這場(chǎng)持續(xù)兩年的價(jià)格混戰(zhàn)畫(huà)上句號(hào)。

“�；稹辈坏扔凇靶輵�(zhàn)”。價(jià)格戰(zhàn)熄火后，咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)正從單一維度的價(jià)格比拼，轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈、品牌力、產(chǎn)品創(chuàng)新的多維較量。

2026年3月，瑞幸大股東大鉦資本從雀巢手中收購(gòu)高端咖啡品牌藍(lán)瓶咖啡全球門(mén)店業(yè)務(wù)，交易價(jià)格低于4億美元（約合人民幣27.62億元）。這一動(dòng)作釋放出明確信號(hào)：頭部品牌正在通過(guò)品牌矩陣的完善，跳出低價(jià)泥潭，向上尋求價(jià)值空間。藍(lán)瓶咖啡作為“咖啡界愛(ài)馬仕”，與瑞幸形成“高端精品+大眾性?xún)r(jià)比”的組合拳，填補(bǔ)了40元價(jià)格帶的空白。

對(duì)庫(kù)迪而言，建立直營(yíng)樣板形象店，大概率也是補(bǔ)“品牌調(diào)性”的課——從“走量”轉(zhuǎn)向“走質(zhì)”，從“喝得到”升級(jí)為“喝得好”。

與此同時(shí)，跨界玩家的涌入加劇了平價(jià)咖啡賽道的擁擠度。《全國(guó)商場(chǎng)2026年2月品牌開(kāi)關(guān)店報(bào)告》數(shù)據(jù)，2026年2月，庫(kù)迪以174家新店位居全國(guó)商場(chǎng)開(kāi)店榜首，幸運(yùn)咖以107家位列第8，瑞幸以70家位列第15。蜜雪冰城、甜啦啦、華萊士等品牌也在持續(xù)布局咖啡業(yè)務(wù)，將平價(jià)咖啡的競(jìng)爭(zhēng)推向更慘烈的紅海。

在這樣“內(nèi)卷外壓”的格局下，庫(kù)迪的調(diào)整不僅是防守，更是進(jìn)攻的蓄力。工商信息顯示，2026年3月10日，庫(kù)迪在蘇州同日成立四家公司，涉及管理、控股、科技、酒店領(lǐng)域，總注冊(cè)資本達(dá)1.22億人民幣。這被外界解讀為庫(kù)迪向外尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)的信號(hào)。而回到咖啡主業(yè)，在不依賴(lài)低價(jià)的前提下穩(wěn)住杯量，在產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈效率、用戶(hù)運(yùn)營(yíng)層面構(gòu)建差異化壁壘，將是庫(kù)迪突圍的關(guān)鍵。

2026年的咖啡市場(chǎng)，正呈現(xiàn)明顯的兩極分化趨勢(shì)。一端是平價(jià)咖啡賽道的持續(xù)擁擠，另一端是資本重新押注高端精品咖啡。中國(guó)咖啡品牌依靠門(mén)店擴(kuò)張講出故事的吸引力正在下滑。

無(wú)論是瑞幸財(cái)報(bào)中下滑的門(mén)店利潤(rùn)率，還是庫(kù)迪收緊加盟門(mén)檻，都反映出依靠門(mén)店擴(kuò)充帶來(lái)的增長(zhǎng)空間已極為有限。資本市場(chǎng)對(duì)咖啡品牌的估值邏輯，正從“規(guī)模優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“盈利優(yōu)先”。這意味著，庫(kù)迪需要在直營(yíng)樣板店中驗(yàn)證單店模型的盈利能力，向資本市場(chǎng)展示其可持續(xù)增長(zhǎng)的確定性。

對(duì)于一家此前以“快”著稱(chēng)的品牌，如何平衡“快”與“好”、“規(guī)�！迸c“效益”，將是決定其能否在2026年咖啡新戰(zhàn)事中突圍的關(guān)鍵。

寫(xiě)在最后

從野蠻生長(zhǎng)到精耕細(xì)作，從規(guī)模敘事到價(jià)值重構(gòu)，庫(kù)迪的“急剎車(chē)”不是偶然的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，而是整個(gè)咖啡行業(yè)進(jìn)入成熟期的必然產(chǎn)物。

當(dāng)9.9元的價(jià)格戰(zhàn)打不動(dòng)、1.8萬(wàn)家門(mén)店的盤(pán)子轉(zhuǎn)不動(dòng)時(shí)，品牌需要向內(nèi)求解——在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品力、用戶(hù)體驗(yàn)等更深層的維度上，構(gòu)建可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

對(duì)部分加盟商而言，這或許是個(gè)好消息：品牌開(kāi)始算“人”的賬，而不僅是算“店”的賬了。對(duì)行業(yè)而言，這更是一個(gè)積極的信號(hào)：當(dāng)頭部品牌主動(dòng)踩下剎車(chē)，意味著中國(guó)咖啡市場(chǎng)正在告別“青春期”的沖動(dòng)與莽撞，走向“成年期”的理性與成熟。

未來(lái)的戰(zhàn)場(chǎng)，已從街頭巷尾的“門(mén)店數(shù)量之爭(zhēng)”，悄然升級(jí)為“品牌價(jià)值與生態(tài)能力之爭(zhēng)”。而庫(kù)迪能否在這場(chǎng)升級(jí)戰(zhàn)中站穩(wěn)腳跟，取決于它能否在“高性?xún)r(jià)比”的基因之上，生長(zhǎng)出新的價(jià)值維度。