出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

3月10日，叮咚買菜的一則公告，像一塊石頭投入生鮮零售的湖面，泛起的漣漪里，全是告別與未知。創(chuàng)始人梁昌霖辭任CEO，原CFO王松接棒，CTO蔣旭也官宣月底離任——明眼人都能看出來，這是美團(tuán)并購后，“去叮咚化”的序幕正式拉開。

很多人說，美團(tuán)收購叮咚買菜，是為了補(bǔ)齊自己的前置倉短板，是為了在與阿里、京東的即時零售大戰(zhàn)中加碼籌碼。這話沒錯，但很少有人想過，美團(tuán)要的從來不是“保留叮咚”，而是“消化叮咚”——消化它的前置倉、它的供應(yīng)鏈、它的用戶，然后徹底抹去“叮咚”的印記，將其完全納入自己的零售體系。雖然在交易完成前，叮咚買菜將按照既有模式獨立運營，而3月這場高層變動，就是這場“消化戰(zhàn)”的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。

今天，就跟大家聊聊：美團(tuán)的“去叮咚化”，到底會怎么干？為什么說最快2026年上半年就能完成？以及，我們該如何看待這場收購背后，生鮮零售行業(yè)的變遷。

01

王松的“過渡”，早就寫好了劇本

公告里說，梁昌霖辭任CEO后，繼續(xù)擔(dān)任董事會主席，專注戰(zhàn)略與治理；原CFO王松接任CEO，同時辭去CFO職務(wù)。乍一看，這是“平穩(wěn)過渡”，既保留了創(chuàng)始人的話語權(quán)，又讓老員工接棒，穩(wěn)住團(tuán)隊和市場。但在筆者看來，王松的CEO之位，從一開始就注定是“過渡性”的。

為什么這么說？我們先看王松的背景——CFO出身，擅長財務(wù)管控、風(fēng)險兜底，卻沒有一線業(yè)務(wù)運營和整體戰(zhàn)略操盤的經(jīng)驗。而美團(tuán)收購叮咚，核心訴求是什么？是快速整合叮咚的業(yè)務(wù)，降低運營成本，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而在即時零售戰(zhàn)場上站穩(wěn)腳跟，應(yīng)對阿里淘寶閃購、京東秒送的沖擊。這種情況下，美團(tuán)不可能把叮咚的核心運營權(quán)，交給一個沒有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的財務(wù)出身者。

再結(jié)合美團(tuán)的并購風(fēng)格，你就會發(fā)現(xiàn)，這種“過渡式任命”早有先例。美團(tuán)收購任何一家企業(yè)，從來不會讓原企業(yè)的核心團(tuán)隊掌控實權(quán)，尤其是在業(yè)務(wù)層面。當(dāng)年收購摩拜單車，不到一年就換掉了摩拜的核心創(chuàng)始團(tuán)隊，全面接入美團(tuán)的運營體系；收購大眾點評，也是逐步替換點評的高層，將其流量、商戶資源與美團(tuán)深度融合，最終讓“大眾點評”的存在感越來越弱。

放到叮咚買菜身上，邏輯也是一樣的。梁昌霖辭任CEO，看似還保留著董事會主席的職位，但“專注戰(zhàn)略與治理”這句話，說白了就是“放權(quán)”——不再參與具體的業(yè)務(wù)運營，只保留一個象征性的職位，安撫老員工和老用戶。而王松的作用，就是在美團(tuán)空降高層到位之前，做好財務(wù)兜底，確保叮咚的業(yè)務(wù)不出現(xiàn)大的動蕩，比如現(xiàn)金流穩(wěn)定、供應(yīng)鏈不中斷、用戶不大量流失。

更關(guān)鍵的是，CTO蔣旭的辭職，絕非偶然。CTO是一家科技驅(qū)動型企業(yè)的核心，叮咚買菜能做到倉內(nèi)作業(yè)的精細(xì)化優(yōu)化，靠的就是蔣旭帶領(lǐng)的技術(shù)團(tuán)隊。他的離任，意味著叮咚的核心技術(shù)團(tuán)隊開始出現(xiàn)裂痕，而這背后，大概率是美團(tuán)已經(jīng)開始布局技術(shù)層面的整合。

所以，從梁昌霖辭任、蔣旭離場、王松過渡開始，“去叮咚化”就已經(jīng)進(jìn)入了倒計時。美團(tuán)要的，不是一個“獨立運營的叮咚”，而是一個“為美團(tuán)即時零售服務(wù)的叮咚資產(chǎn)”。

02

美團(tuán)“去叮咚化”4步走預(yù)判

很多人好奇，美團(tuán)的“去叮咚化”，具體會怎么操作？是一下子全面替換，還是循序漸進(jìn)？結(jié)合筆者對美團(tuán)的了解，以及生鮮零售行業(yè)的整合邏輯，筆者預(yù)判，美團(tuán)會采取“循序漸進(jìn)、重點突破”的策略，分4步走，最快在2026年上半年，完成對叮咚買菜的全面接管，徹底實現(xiàn)“去叮咚化”。這4步，每一步都有明確的目標(biāo)，每一步都在美團(tuán)的掌控之中。

第一步：高層替換——3～4個月內(nèi)，完成核心崗位“美團(tuán)化”

高層是企業(yè)的靈魂，想要“去叮咚化”，首先要換掉叮咚的核心高層，讓美團(tuán)的人掌控話語權(quán)。這一步，其實已經(jīng)開始了。

這里有一個細(xì)節(jié)值得注意：美團(tuán)收購叮咚的初始代價是7.17億美元（約合人民幣49.37億元），交易完成后，叮咚成為美團(tuán)的間接全資附屬公司，財務(wù)業(yè)績并入美團(tuán)報表。這意味著，叮咚的財務(wù)權(quán)早已被美團(tuán)掌控，王松的CFO職務(wù)辭去后，美團(tuán)一定會派自己的財務(wù)人員接手，進(jìn)一步收緊財務(wù)管控。而財務(wù)管控，正是高層替換的“先行軍”——只有先掌控財務(wù)，才能確保后續(xù)的業(yè)務(wù)整合、人員調(diào)整，不會出現(xiàn)資金層面的風(fēng)險。

另外，美團(tuán)大概率會成立一個“整合專項小組”，由美團(tuán)零售板塊的核心負(fù)責(zé)人牽頭，直接對接叮咚的各項業(yè)務(wù)。這個小組的核心任務(wù)，就是評估叮咚的團(tuán)隊、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)，然后制定針對性的整合方案，而叮咚的原高層，只能作為“顧問”參與，沒有實際的決策權(quán)。這種模式，既能避免整合過程中出現(xiàn)混亂，又能快速實現(xiàn)“美團(tuán)化”的掌控。

第二步：業(yè)務(wù)整合——合并前置倉，淘汰低效產(chǎn)能

美團(tuán)收購叮咚的核心資產(chǎn)，就是它的前置倉和供應(yīng)鏈，尤其是在華東區(qū)域，前置倉密度高、用戶黏性強(qiáng)，這正是美團(tuán)小象超市所欠缺的。但美團(tuán)不會簡單地保留這些前置倉，而是會進(jìn)行“篩選+合并”，淘汰低效產(chǎn)能，實現(xiàn)資源最大化利用——這是“去叮咚化”的核心環(huán)節(jié)。

具體來說，美團(tuán)會做兩件事：一是合并重疊前置倉，二是淘汰低效前置倉。

首先是合并重疊前置倉。美團(tuán)小象超市與叮咚的前置倉在很多城市（尤其是華東、華南的核心城市）存在重疊。比如在上海，叮咚的前置倉主要集中在社區(qū)，而美團(tuán)小象超市的前置倉也覆蓋了不少核心區(qū)域，這些重疊的前置倉，美團(tuán)會進(jìn)行整合——保留位置更優(yōu)、履約效率更高的一個，關(guān)閉另一個，或者將兩個倉的資源合并，降低運營成本。畢竟，前置倉的運營成本很高，租金、人力、倉儲成本都是不小的開支，合并重疊倉，是美團(tuán)降低成本、提升效率的關(guān)鍵一步。

其次是淘汰低效前置倉。叮咚雖然實現(xiàn)了連續(xù)多季度盈利，但依然有部分前置倉處于低效運營狀態(tài)——比如一些下沉市場的前置倉，訂單量少、履約成本高，長期處于微虧狀態(tài)。美團(tuán)收購叮咚后，會對所有前置倉進(jìn)行全面評估，對于那些低效、虧損、沒有發(fā)展?jié)摿Φ那爸脗}，會直接關(guān)閉。這一點，從美團(tuán)之前的運營策略就能看出來，美團(tuán)不允許長期虧損的業(yè)務(wù)存在，一切以效率和盈利為核心。

除此之外，美團(tuán)還會將叮咚的前置倉，全面接入美團(tuán)的履約體系。也就是說，未來叮咚的前置倉，會使用美團(tuán)的配送團(tuán)隊、美團(tuán)的訂單系統(tǒng)、美團(tuán)的倉儲管理系統(tǒng)，徹底脫離原來的叮咚體系。到那個時候，這些前置倉雖然可能還暫時掛著“叮咚買菜”的牌子，但內(nèi)核已經(jīng)完全是“美團(tuán)”的了。

筆者預(yù)判，這一步會在高層替換完成后，快速推進(jìn)，大概需要2～3個月的時間。畢竟，前置倉是美團(tuán)收購叮咚的核心目的，只有快速整合前置倉，才能實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，降低履約成本，應(yīng)對行業(yè)競爭。

第三步：品牌與用戶整合——逐步淡化“叮咚”，引導(dǎo)用戶遷移

業(yè)務(wù)整合之后，就是品牌和用戶的整合——這是“去叮咚化”的關(guān)鍵一步，也是最考驗美團(tuán)運營能力的一步。畢竟，叮咚買菜在華東區(qū)域積累了大量的忠實用戶，這些用戶認(rèn)可的是叮咚的品牌、服務(wù)和產(chǎn)品，如果強(qiáng)行替換品牌，很可能會導(dǎo)致用戶流失。

所以，美團(tuán)不會采取“一刀切”的方式，而是會循序漸進(jìn)，逐步淡化“叮咚買菜”的品牌，引導(dǎo)用戶遷移到美團(tuán)小象超市。具體來說，會分三個階段：

第一階段，保留“叮咚買菜”品牌，但逐步接入美團(tuán)的服務(wù)。比如，在叮咚買菜的APP上，增加美團(tuán)小象超市的商品入口，推出“美團(tuán)+叮咚”的聯(lián)合優(yōu)惠活動，讓用戶逐步熟悉美團(tuán)的服務(wù)；同時，將叮咚的會員體系，與美團(tuán)的會員體系打通，實現(xiàn)會員權(quán)益互通，降低用戶的遷移成本。這一階段，主要是安撫用戶，讓用戶感受到“叮咚還在”，同時逐步接受美團(tuán)的存在。

第二階段，逐步淡化“叮咚買菜”的品牌標(biāo)識。比如，將叮咚買菜的APP名稱，改為“美團(tuán)叮咚”，或者在APP的顯著位置，標(biāo)注“美團(tuán)旗下”的標(biāo)識；同時，逐步減少叮咚買菜的獨立營銷活動，將營銷資源向美團(tuán)小象超市傾斜。比如，原來叮咚的“每日鮮品”活動，會逐步整合到美團(tuán)的“小象優(yōu)選”活動中，讓用戶慢慢習(xí)慣美團(tuán)的運營模式。

第三階段，徹底取消“叮咚買菜”的獨立品牌，全面并入美團(tuán)小象超市。當(dāng)大部分用戶已經(jīng)遷移到美團(tuán)小象超市，或者已經(jīng)習(xí)慣了美團(tuán)的服務(wù)后，美團(tuán)會徹底關(guān)閉叮咚買菜的獨立APP，將其所有用戶、商品、供應(yīng)鏈，全部并入美團(tuán)小象超市。到那個時候，“叮咚買菜”這個品牌，就會徹底退出歷史舞臺，成為生鮮零售行業(yè)的一段回憶。

筆者預(yù)判，品牌與用戶的整合，會持續(xù)3～4個月的時間，與業(yè)務(wù)整合同步推進(jìn)，最終在2026年上半年，完成全面的品牌合并，徹底淡化“叮咚”的印記。

第四步：供應(yīng)鏈與技術(shù)整合——吸收核心優(yōu)勢，淘汰冗余體系

如果說高層、業(yè)務(wù)、品牌的整合，是“去叮咚化”的“面子”，那么供應(yīng)鏈與技術(shù)的整合，就是“去叮咚化”的“里子”。美團(tuán)收購叮咚，不僅僅是為了前置倉和用戶，更是為了吸收叮咚的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和技術(shù)能力——比如叮咚的產(chǎn)地直采能力、精細(xì)化倉內(nèi)運營技術(shù)、高復(fù)購率的商品體系，這些都是美團(tuán)小象超市需要補(bǔ)齊的短板。

在供應(yīng)鏈方面，美團(tuán)會吸收叮咚的核心優(yōu)勢，同時淘汰冗余的供應(yīng)鏈體系。叮咚買菜深耕生鮮賽道多年，在產(chǎn)地直采方面積累了豐富的資源，尤其是在華東區(qū)域，與很多農(nóng)戶、供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，這也是叮咚能實現(xiàn)“新鮮、高效”的核心原因。美團(tuán)會將這些產(chǎn)地直采資源，與自己的供應(yīng)鏈體系整合，實現(xiàn)“產(chǎn)地直采+美團(tuán)配送”的協(xié)同，降低采購成本，提升商品新鮮度。

但同時，美團(tuán)會淘汰叮咚冗余的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。比如，叮咚原來的一些區(qū)域供應(yīng)鏈中心，如果與美團(tuán)的供應(yīng)鏈中心重疊，或者效率低下，會被直接整合或關(guān)閉；叮咚原來的供應(yīng)商，如果不符合美團(tuán)的采購標(biāo)準(zhǔn)，或者價格沒有優(yōu)勢，會被替換成美團(tuán)的核心供應(yīng)商。畢竟，美團(tuán)的供應(yīng)鏈體系已經(jīng)非常成熟，覆蓋全國，叮咚的供應(yīng)鏈體系，只能作為“補(bǔ)充”，而不能成為“負(fù)擔(dān)”。

在技術(shù)方面，美團(tuán)會吸收叮咚的核心技術(shù)，同時替換叮咚的技術(shù)體系。叮咚的CTO蔣旭離任后，美團(tuán)會派自己的技術(shù)團(tuán)隊接手，整合叮咚的技術(shù)資源——比如叮咚的倉內(nèi)精細(xì)化運營系統(tǒng)、用戶畫像分析系統(tǒng)、履約路徑優(yōu)化系統(tǒng)，這些技術(shù)能夠幫助美團(tuán)提升前置倉的運營效率，降低損耗。但叮咚原來的技術(shù)架構(gòu)、技術(shù)團(tuán)隊，會被逐步替換，最終融入美團(tuán)的整體技術(shù)體系。

筆者預(yù)判，供應(yīng)鏈與技術(shù)的整合，會是“去叮咚化”的最后一步，也是最耗時的一步，但不會超過半年。畢竟，美團(tuán)的供應(yīng)鏈和技術(shù)體系已經(jīng)非常成熟，只要吸收叮咚的核心優(yōu)勢，淘汰冗余部分，就能快速實現(xiàn)整合，形成協(xié)同效應(yīng)。

寫在最后

美團(tuán)的“去叮咚化”，不僅僅是一次企業(yè)并購后的整合，更是生鮮即時零售行業(yè)進(jìn)入“巨頭主導(dǎo)”時代的標(biāo)志。隨著美團(tuán)、阿里、京東等巨頭的不斷整合，中小生鮮平臺的生存空間會越來越小，行業(yè)會逐步進(jìn)入“規(guī)模化、精細(xì)化、高效化”的新階段。

對于消費者來說，美團(tuán)整合叮咚后，能享受到更高效、更便捷的生鮮配送服務(wù)，能有更多的商品選擇，能拿到更優(yōu)惠的價格。美團(tuán)最快將在2026年上半年完成“去叮咚化”，屆時，叮咚買菜這個品牌，或許會徹底消失，但它在生鮮賽道上的探索和嘗試，它的經(jīng)營理念和品牌溫度，會永遠(yuǎn)留在行業(yè)的記憶里。而美團(tuán)，也將帶著叮咚的核心資源，在生鮮即時零售的戰(zhàn)場上，繼續(xù)與阿里、京東等巨頭廝殺。