出品/有哥供應(yīng)鏈
3月11日，華萊士正式宣告，公司已從新三板摘牌。
細(xì)細(xì)算來(lái)，從風(fēng)光上市新三板，到成為西式快餐規(guī)模之王，再到如今摘牌，已有了十年的時(shí)間。
華萊士表示，公司是為了提高決策效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，所以決定終止掛牌。
而這個(gè)結(jié)果，也在很多業(yè)內(nèi)人士的意料之中。
對(duì)于華萊士這個(gè)巔峰時(shí)期超2萬(wàn)家門(mén)店的“西快規(guī)模王”而言，其內(nèi)部到底出現(xiàn)了何種變化？
而西式快餐這個(gè)無(wú)比熱鬧的“戰(zhàn)場(chǎng)”，又出現(xiàn)了哪些動(dòng)蕩？
在此次選擇“轉(zhuǎn)身”之后，華萊士能不能找到自己的“新藍(lán)�！蹦�？
讓我們從這次華萊士退市的動(dòng)作中去窺見(jiàn)一二。
1
從0到20000+
10年造就西式快餐“規(guī)模王”
其實(shí)華萊士的發(fā)展歷程，就是中國(guó)本土西式快餐品牌的崛起歷程。
從1987年肯德基進(jìn)入中國(guó)開(kāi)始，中國(guó)的西式快餐賽道開(kāi)始快速膨脹。
標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、統(tǒng)一裝修、快速服務(wù)、連鎖復(fù)制、供應(yīng)鏈體系，這一套“正規(guī)軍”打法帶給了我們極大的震撼。
而西式快餐的市場(chǎng)規(guī)模，也從2000年的100億左右，一路狂飆到如今超5000億，并且仍在保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。
不光是肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客這樣的外來(lái)品牌快速增長(zhǎng)。
中國(guó)本土的西式快餐品牌也開(kāi)始不斷涌現(xiàn)：華萊士、德克士、尊寶比薩、塔斯汀等等。
而作為其中的領(lǐng)軍者，華萊士也堪稱(chēng)最典型的代表：
專(zhuān)注于下沉市場(chǎng)，走農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略，打造極致性?xún)r(jià)比路線的西式快餐品牌。
2001年，創(chuàng)始人華氏兄弟湊出來(lái)8萬(wàn)元，開(kāi)了第一家華萊士門(mén)店，也自此開(kāi)啟了品牌的輝煌之旅。
對(duì)比肯德基麥當(dāng)勞的“高舉高打”，華萊士推出了截然相反的“123戰(zhàn)略”：可樂(lè)1元、雞腿2元、漢堡3元。
這一戰(zhàn)略奠定了華萊士的極致性?xún)r(jià)比核心定位，與主流品牌形成了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。
但光靠?jī)r(jià)格低還不足以制勝，華萊士非常準(zhǔn)確的抓到了連鎖經(jīng)營(yíng)的兩大關(guān)鍵：
其一是合伙聯(lián)營(yíng)模式，將新店股權(quán)拆分，總部30%+店長(zhǎng)/員工50%+區(qū)域合作方20%，員工與門(mén)店利益深度綁定。
總部負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、品牌、品控；門(mén)店負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，輕資產(chǎn)、低風(fēng)險(xiǎn)、高復(fù)制。
通過(guò)這一聯(lián)營(yíng)模式，大大加強(qiáng)了店長(zhǎng)和員工的積極性，縱使體量迅速膨脹，也保障了每個(gè)個(gè)體門(mén)店的充沛活力。
其二是專(zhuān)注供應(yīng)鏈，自建中央廚房、面包廠、冷鏈，集中采購(gòu)壓成本，以此支撐低價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
而供應(yīng)鏈，也成為了華萊士最為核心的競(jìng)爭(zhēng)力之一。
也由此，華萊士開(kāi)始大幅提速：
2016年，華萊士母公司華士食品（832713）登陸新三板；
2018年，華萊士門(mén)店突破10000家，超過(guò)當(dāng)時(shí)的肯德基，麥當(dāng)勞門(mén)店總和；
2019年-2022年，四年新增14710家門(mén)店，年增速在3000家以上；
2023年，門(mén)店峰值達(dá)20265家，員工超10萬(wàn)，成為全球門(mén)店最多的西式快餐品牌。
自此，華萊士正式登頂，成為中國(guó)的西式快餐規(guī)模之王。
2
時(shí)代變革，增量時(shí)代轉(zhuǎn)為存量時(shí)代
華萊士陷入“雙面夾擊”
2026年開(kāi)始，我們采訪了很多的餐飲創(chuàng)始人，大家大多有一個(gè)共同的思考：
餐飲行業(yè)，已經(jīng)從增量時(shí)代，徹底轉(zhuǎn)化為存量時(shí)代。
而最先感受到這個(gè)變化的，很可能就是華萊士了。
巔峰時(shí)期坐擁20000+門(mén)店，增速超3000家/年，這一奇跡，在如今的存量時(shí)代，幾乎不可復(fù)制。
市場(chǎng)飽和度提高，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，投資者投資收窄……
所有品牌的核心問(wèn)題，都從擴(kuò)張，變成了求活。
曾經(jīng)華萊士的快速增長(zhǎng)，也算是乘上了西式快餐這個(gè)行業(yè)的“東風(fēng)”。
曾經(jīng)的肯德基麥當(dāng)勞，不僅帶進(jìn)來(lái)了一套高標(biāo)準(zhǔn)化體系，也推動(dòng)了西式快餐的配套供應(yīng)鏈迅速完善。
雞肉、牛肉、薯類(lèi)、蔬菜、面粉、面包坯、醬料、調(diào)味粉、乳制品……
西式快餐的相關(guān)供應(yīng)鏈，大量出現(xiàn)上市企業(yè)和年?duì)I收超5億的龍頭企業(yè)，形成了多種多樣的服務(wù)方案。
而這，帶給了西式快餐超強(qiáng)的助推力，幫助品牌快速完成開(kāi)店連鎖。
但與此同時(shí)，也大幅降低了入局者的門(mén)檻。
眾多新銳品牌捕捉到了這一機(jī)會(huì)，相比華萊士這種“船大難掉頭”的頭部品牌，新銳品牌通過(guò)在經(jīng)典品類(lèi)和認(rèn)知上微創(chuàng)新，在市場(chǎng)獲得了一席之地。
此外，曾經(jīng)為了和肯德基麥當(dāng)勞的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，華萊士選擇了“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。
但如今，不僅“農(nóng)村”涌現(xiàn)了一批“年輕人”，肯德基麥當(dāng)勞這些曾經(jīng)的“城里人”也選擇了“下鄉(xiāng)”，開(kāi)啟了下沉戰(zhàn)略。
由此，華萊士面對(duì)了新銳品牌不斷涌現(xiàn)，和頭部品牌快速下沉的“兩面夾擊”。
這時(shí)候華萊士的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么呢，似乎還是價(jià)格。
但價(jià)格的下降必然會(huì)稀釋利潤(rùn)，數(shù)據(jù)顯示，華萊士的總和利潤(rùn)率僅為3%，而肯德基高達(dá)20%，塔斯汀也在10%以上。
面對(duì)兩面夾擊，可以想象，華萊士的日子并非表面上那般的風(fēng)光。
3
雞肋的新三板
華萊士駛向新藍(lán)海
雖然面對(duì)諸多挑戰(zhàn)，但從此次退市來(lái)看，不失為一次好的選擇。
首先，新三板融資功能極為微弱，華萊士上市10年，僅融資1000萬(wàn)元，對(duì)比華萊士年?duì)I收近百億的規(guī)模而言，無(wú)異于杯水車(chē)薪
此外，為了滿(mǎn)足合規(guī)要求，每年審計(jì)、新披、券商、律師等固定支出約300萬(wàn)元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)融資收益。
并且華萊士股權(quán)高度集中，流通盤(pán)極少，股價(jià)長(zhǎng)期橫盤(pán)，幾乎淪為“僵尸股”。
所以說(shuō)，上市對(duì)目前的華萊士而言，已經(jīng)是嚴(yán)重的成本負(fù)擔(dān)。
此次退市，是止損的務(wù)實(shí)選擇。
而在轉(zhuǎn)身退市之后，華萊士也獲得了更大的發(fā)力空間，有了更多的操作可能。
1.從卷價(jià)格，到成本結(jié)構(gòu)重塑
相較于其他品牌的卷產(chǎn)品，卷創(chuàng)新，卷獲客，卷品牌。
華萊士一直都非常明確，卷價(jià)格。
有很多餐飲人認(rèn)為，卷價(jià)格是最低級(jí)的玩法。
但其實(shí)恰恰相反，在未來(lái)的存量時(shí)代，通過(guò)重塑成本結(jié)構(gòu)的卷價(jià)格，有極大可能成為品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
首先，面對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入存量博弈，品牌勢(shì)必要釋放出更多的利潤(rùn)空間給到顧客，而能否持續(xù)釋放，釋放之后是否能夠維持品牌穩(wěn)定發(fā)展，這成為了一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
此外，卷價(jià)格的核心，是前端供應(yīng)鏈的博弈。未來(lái)，利潤(rùn)都是摳出來(lái)的，而能摳和節(jié)流的地方，恰恰就在華萊士最擅長(zhǎng)的供應(yīng)鏈。
如何在控制價(jià)格的基礎(chǔ)上，不斷提供更優(yōu)質(zhì)的原料，保障穩(wěn)定的出品，如此這般卷價(jià)格，將是未來(lái)幾年，餐飲高階玩家的入場(chǎng)券。
2.供應(yīng)鏈加碼
其實(shí)一直以來(lái)，華萊士最大的核心優(yōu)勢(shì)，就是供應(yīng)鏈。
有哥供應(yīng)鏈一直認(rèn)為，餐飲未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)一定是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。
華萊士自身的供應(yīng)鏈體系十分完善，并投資、控股大量的相關(guān)聯(lián)企業(yè)。
深度綁定，深度布局，這讓華萊士在未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)中，儲(chǔ)備好了彈藥。
強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系網(wǎng)，不僅讓華萊士的產(chǎn)品能夠保持更高的質(zhì)價(jià)比，也讓其從上游開(kāi)始掌握行業(yè)命脈。
3.出海進(jìn)入爆發(fā)期
此前，華萊士始終在探索出海業(yè)務(wù)，并已經(jīng)取得了一些成績(jī)。
東南亞，印尼、越南、馬來(lái)西亞、北美、非洲等國(guó)家與地區(qū)完成落地。
而東南亞，很可能成為其最大增長(zhǎng)點(diǎn)。
在印尼，華萊士一口氣拿下500所公立學(xué)校配餐權(quán)，自建智能養(yǎng)雞場(chǎng)+中央廚房，成本降30%，整雞售價(jià)比本土店低1/3，全產(chǎn)業(yè)鏈模式跑通。
華萊士這套產(chǎn)業(yè)鏈+極致性?xún)r(jià)比的打法，已經(jīng)在海外成功驗(yàn)證。
伴隨后續(xù)供應(yīng)鏈出海，品牌形成賣(mài)產(chǎn)品+賣(mài)服務(wù)的多維模式，未來(lái)5年，華萊士極有可能迎來(lái)海外開(kāi)店的爆發(fā)期。
結(jié)論
一路跌宕起伏。
我們見(jiàn)證了華萊士的崛起與困境，也見(jiàn)證了西式快餐品類(lèi)的快速變化。
其實(shí)這也是中國(guó)餐飲的一個(gè)縮影。
如今，整個(gè)行業(yè)都處在增量轉(zhuǎn)存量的巨變之中。
而變化也必然伴隨機(jī)遇，供應(yīng)鏈也勢(shì)必成為其中最關(guān)鍵的一環(huán)。
競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)激蕩，未來(lái)路在何方？
讓我們拭目以待！
