樂友是創(chuàng)立于 1999 年的母嬰零售平臺，目前在全國已經(jīng)開設(shè)有超 700 多家門店，并形成了 “APP+網(wǎng)上商城+連鎖店”全渠道經(jīng)營模式，整體的年銷售保持了兩位數(shù)增長。
“母嬰新零售”是樂友近兩年來的主題，對于“新零售”，樂友創(chuàng)始人及 CEO 胡超的理解是：零售是一件通過技術(shù)和用戶思維來優(yōu)化效率的事情。胡超將樂友的變化總結(jié)為從“采購到新零售的自然演變”過程。這當中有創(chuàng)業(yè)者們一定會走過的彎路，但同時也是樂友在 20 年的發(fā)展中根據(jù)市場變化所作出的選擇。
必須圍繞消費者需求去走每一步；
站在‘電商’相對面的‘零售’不會死亡，但需要經(jīng)過通過商品力和服務(wù)力比來和電商競爭；
一個系統(tǒng)發(fā)力的過程；
和大多數(shù)老牌零售企業(yè)不同的是，樂友起家于“線上”，雖然在當下，電商已經(jīng)成為一種基礎(chǔ)設(shè)施的存在，但在 2000 年左右，電商可以說是“先鋒”。但團隊選擇線上的原因其實也比較簡單：創(chuàng)始團隊們在回國創(chuàng)業(yè)之前看到了美國的電商蓬勃。但很顯然，卻也忽視了在當時網(wǎng)絡(luò)的普及程度和電子支付的基礎(chǔ)設(shè)施并沒有搭建完成，對于這一點，胡超總結(jié)為缺乏客戶思維。
2001 年，樂友選擇“落地”，在北京開出了第一家實體店，但實體店之于電商的短板在于：LBS 從地理空間和時間維度上對用戶的覆蓋十分有限的，所以線下零售的規(guī)模效應(yīng)也常常和門店數(shù)量綁定在一起。
樂友選擇用寄送“會員商品目錄”的形式來完成對在門店之外用戶的覆蓋和用戶綁定。胡超認為，在這一階段，樂友也形成了自己的早期全渠道的雛形。“寄送商品目錄”的模式其實并非樂友首創(chuàng)，在此之前，1996 年創(chuàng)立的麥考林開創(chuàng)了這一模式。
在市場布局上，除了以直營店的形式覆蓋一二線市場之外，樂友通過加盟的形式進入三四線，目前在全國已經(jīng)開設(shè)有 1500 多家門店，其中 500 家為總部直營。
2011 年，樂友開始將自有品牌定位成公司的重要戰(zhàn)略，開始轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈支撐的零售企業(yè)”。
對于渠道來說，開發(fā)自有品牌的優(yōu)勢顯而易見：最直接的收益是更高的利潤空間，同時又和市場上的通路商品形成了差異化。
胡超提到，更重要的是，當線上線下越來越融合的時代，通路商品的競爭會越來越激烈，即便樂友幫助品牌商迅速提升了巨大的銷售及用戶，但并不能對品牌形成絕對話語權(quán)，品牌商還是會不斷擴大自己的銷售渠道，所以打造自己的產(chǎn)品競爭力非常重要。
一個最直接的例子是 2014 年左右的電商潮：線上母嬰電商借助價格優(yōu)勢在一定程度上對線下的沖擊。對于電商來說，更劃算的價格幫助他們獲取到消費者流量，但對于線下玩家來說，價格戰(zhàn)并不現(xiàn)實。
“消費者只對價格忠誠，所以必須想清楚消費者的真實需求是什么”，胡超認為，“站在‘電商’相對面的‘零售’不會死亡，但需要經(jīng)過通過商品力和服務(wù)力比來和電商競爭�！�
更具體來說，在她看來，早前中國零售行業(yè)屬于簡單的采銷買賣關(guān)系，但在成熟市場的“買手”文化其實并沒有出現(xiàn)、形成，如果零售 1.0 解決的是“從無到有”的需求的話，那么無論是從行業(yè)升級還是電商帶來的競爭格局的變化，都必須走向 2.0 的“從有到優(yōu)”。
“優(yōu)”的實現(xiàn)就是“買手”：即為滿足消費者需求來整合和管理自己的供應(yīng)鏈，舉例說明：
① 保證產(chǎn)品的健康安全高品質(zhì)：樂友內(nèi)部設(shè)立由質(zhì)檢部門，預(yù)采購環(huán)節(jié)之后，在質(zhì)檢環(huán)節(jié)就有 60~70% 的商品被篩除；
② 在母嬰領(lǐng)域，海淘業(yè)務(wù)是一個很重要的板塊，但樂友要做的全球精選≠普選，即只是完成差異化貨品的采銷。樂友的選擇則是通過精選來精簡 SKU、縮小消費者的選擇半徑；
當 2017 年互聯(lián)網(wǎng)人們開始試圖用“新零售”來改造線下時，除了既有的“線下門店+會員體系”之外，樂友也開始了自己的新零售嘗試，胡超認為新零售是一個“系統(tǒng)發(fā)力的過程”，“全渠道”在用戶體驗一端意著購買路徑覆蓋的完整性，這里的必要性在于，樂友的團隊發(fā)現(xiàn)，“90后的新生代媽媽”并不會刻意區(qū)分線上和線下購買，她們只忠誠于產(chǎn)品，所以在保證供應(yīng)鏈、強化品質(zhì)的前提下，作為零售企業(yè)，內(nèi)部效率的考量也相當重要。
例如，樂友將商品分為了“短尾、長尾和中尾”三大類，并在不同的銷售渠道進行布局：
短尾以奶粉、紙尿褲這種快消品為代表，這種標準化的快消品，更多時候很容易APP下單；
以童車為例的中尾的商品，更多的需要體驗和現(xiàn)場觸摸，這種類型的商品毛利率比較可觀而且它有一定的動銷率；
動銷周期比較長的例如兒童家具則更適合App下單。
所以在這種劃分之后，樂友更多地將中尾商品這種類型的商品擺在實體店，通過陳列優(yōu)化做開樣做體驗式的消費，短尾的貨物送到旗艦店、長尾商品入倉，來優(yōu)化坪效。
而支付、會員系統(tǒng)除了在不同門店之間打通之外，也能起到輔助營銷的作用：通過捕捉消費者消費周期來做精準營銷�！耙粋�孩子一個月吃一桶到一桶半奶的食量，什么時候推送新的營銷活動？怎么推動后臺做分析做到精準化營銷，整套體系必須是完整的相通的，才能體現(xiàn)新零售的優(yōu)勢�！�
總的來說，在樂友“母嬰新零售”的實踐中，胡超認為，客戶思維是底層，而當消費者需求發(fā)生細分時，則要求團隊拜托路徑依賴，通過“與時共進地用新的技術(shù)”來實現(xiàn)效率提升的本質(zhì)。
（來源：36氪 作者：詹妮妮）
