來源：一號企業(yè)家（ID：yihaocaijing1) 作者：朱虛侯
從國潮崛起到“愛國消費(fèi)運(yùn)動”，李寧(2331.曾收割了一波。
但這一次，卻倒在了自家設(shè)計(jì)的坑里。被網(wǎng)友稱為：
在雷點(diǎn)蹦迪。
10月19日一早，李寧公司終于對此發(fā)聲，不過其所發(fā)的并非《致歉信》，而是《聲明》。
在聲明中，李寧公司表示，“此次相關(guān)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及造型給大家?guī)砹死Щ蠛鸵蓱]，我們表示誠摯的歉意�！�
事情的緣由并不復(fù)雜，9下旬李寧在湖北荊門漳河機(jī)場開了一場逐夢行大秀，推出“御風(fēng)飛行、神工天物和宇行飛天”三個主題板塊，其中神工天物系列服飾引發(fā)不小的爭議。
無他，因?yàn)檫@套冬裝酷似侵華日軍**，墨綠色的色彩設(shè)計(jì)，再加上圓形登山帽兩側(cè)的兩條垂布。讓網(wǎng)友驚呼：
“我拿李寧當(dāng)國貨，李寧拿我當(dāng)大佐”
原本這事已經(jīng)過去了，但不曾想李寧的高管卻在近日發(fā)了一條朋友圈，回懟消費(fèi)爭議，“消費(fèi)者對中國文化的沉淀、教育知識的傳承少，應(yīng)該正確引導(dǎo)消費(fèi)者，且避免更多誤讀”，并在所發(fā)朋友圈打上笠型盔的話題標(biāo)簽。
言下之意，李寧的服裝設(shè)計(jì)理念來源根本不是日軍**，而是中國傳統(tǒng)笠型盔，消費(fèi)者不買賬是因?yàn)橄M(fèi)者不懂中國文化。
另外，網(wǎng)傳李寧集團(tuán)執(zhí)行董事、非凡中國體育CEO李麒麟在微博分享了5張圖片，以回應(yīng)網(wǎng)友關(guān)于李寧新品侵華日軍風(fēng)的聲討。圖片包括南宋甲士睡蓮葉狀笠盔、雷鋒帽等的示意圖。
而結(jié)果是，李麒麟微博起到的效果與馮曄的朋友圈如出一轍。
也就是這種變相的官方回應(yīng)，激起千層浪，催生話題熱度不斷攀升，讓過去的“民族品牌”李寧陷入如今的輿論漩渦。
而即便輿情洶涌，李寧尚未有公開發(fā)聲回應(yīng)，但此次風(fēng)波恐將原本就已掉隊(duì)的李寧品牌更加雪上加霜，在運(yùn)動服飾市場丟掉更多的國內(nèi)份額。
如果回溯李寧公司的演變歷程，可以發(fā)現(xiàn)實(shí)際上李寧的崛起離不開中國文化元素的加成，每當(dāng)其標(biāo)榜國貨國潮時，都是其上升期；反之，當(dāng)其從東方文化坡道上退坡時，又往往面臨困境。
李寧公司成長史就是一部國潮涌動史。
1990年，李寧帶著100多枚金牌和“體操王子”的桂冠宣布退役，創(chuàng)辦了李寧體育用品公司。
當(dāng)年8月，一曲“亞洲雄風(fēng)”讓中國進(jìn)入到“亞運(yùn)會時間”，李寧公司正好借此東風(fēng)，以亞運(yùn)會圣火傳遞指定服裝和國家隊(duì)領(lǐng)獎服贊助商身份進(jìn)入國人視野，迅速打響品牌知名度。
僅僅在1990年剩下的四個月時間里，李寧公司就實(shí)現(xiàn)了近300萬元盈利，受追捧程度可見一斑。
但，對于李寧來說，盈利尚在其次，做出一個品牌才是目標(biāo)。
1993年，圍繞品牌價值體系化運(yùn)作，李寧開始實(shí)行特許經(jīng)營，如此不僅可以保證品牌形象在市場上的高度統(tǒng)一性，還能夠借用經(jīng)銷商的力量迅速形成獨(dú)立完整的營銷網(wǎng)絡(luò)。
應(yīng)當(dāng)說這是那個年代C端打法的基本招術(shù)，但李寧走出來了。到1996年，李寧實(shí)現(xiàn)了最高銷售收入6.7億元，卻沒想到一下子就摸到了天花板，此后的幾年增長停滯不前。
直到2001年，李寧的銷售額都還徘徊在7億元左右。也就是在這一年，李寧推出了“重塑李寧”計(jì)劃，主打15歲～35歲之間，喜愛運(yùn)動，追求時尚的年輕群體。
為此，李寧與NBA簽約成為“NBA官方市場合作伙伴”，并簽下奧尼爾、韋德等球星，站上了NBA風(fēng)靡中國市場的超級風(fēng)口。
重塑計(jì)劃取得了成功，三年后的2004年李寧公司在港股上市，當(dāng)年?duì)I收18.78億元，同比增長47.16%，而安踏這一年的營收只有3.12億元，李寧是其6倍之多。
在運(yùn)動鞋服領(lǐng)域，李寧成為絕對的老大，并非浪得虛名。
而在2004年至2010年的六年間，李寧公司仍然業(yè)績狂飆，每年?duì)I收比安踏高出好幾倍，多一二十億元屬于家常便飯。
2010年，在李寧營收達(dá)到94.79億元時，不但遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開安踏、特步等晉江同行，更是迎來公司的高光時刻。
但伏筆也在此時埋下。原來，高增長的代價是高庫存，而李寧在2005年、2006年后逐漸摒棄東方元素也是一大戰(zhàn)略失誤。
據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》報(bào)道，2010年末的一次董事會決議中，CEO張志勇正準(zhǔn)備向董事會報(bào)告年度業(yè)績，一位董事毫不客氣地開火：“不要再講這個，沒用的。我只想知道是什么原因，什么時候才能解決�！�
從2011年開始，李寧的營收逐漸下滑，2012年虧損近20億，2013則跌至52.18億，2012－2014三年總計(jì)虧掉近30億。
在此期間，安踏卻追了上來，2012年實(shí)現(xiàn)營收反超李寧，并在此后逐步拉大與李寧的營收差距，直至2021年安踏已實(shí)現(xiàn)493.28億元營收，而李寧則只有225.72億元。
在2012至2014年間，是李寧公司沉寂的時候，傳統(tǒng)的經(jīng)銷體系帶來的庫存壓力令其難以喘息。
彼時，一線市場主要被阿迪達(dá)斯、耐克占據(jù)，李寧空間有限。而在二三線市場，李寧也面臨著耐克等國際大品牌和安踏等國內(nèi)品牌的擠壓。
《李寧驚夢》中曾披露過一個細(xì)節(jié)：彼時還未重回公司管理層的李寧破例參加了一次高層會議。會上，李寧本人不禁問：
為什么晉江品牌兩三年就能追上我們？
無奈之下，李寧重新出山，回歸管理一線，復(fù)任總裁執(zhí)掌公司。
李寧重新掌舵，所做的第一件事就是重新用回“一切皆有可能”口號，而這背后或也映射著李寧不服輸?shù)男膽B(tài)。
李寧的回歸也確實(shí)收到了立竿見影的效果。
此前接連虧損的李寧公司在2015年實(shí)現(xiàn)了盈利，李寧公司的年度收入同比增長17％至70.89億元，凈利潤1431萬元。
但李寧真正的價值，還體現(xiàn)在品牌戰(zhàn)略的變革與轉(zhuǎn)型上。
2018年，“中國李寧”子品牌以“悟道”為主題亮相紐約時裝周，正式拉開李寧的“國潮時代”序幕。
憑借國潮復(fù)興，中國李寧在時尚運(yùn)動品牌領(lǐng)域成功出圈。
在紐約大秀落幕當(dāng)天，“李寧”的微信指數(shù)暴漲700%；發(fā)布會結(jié)束后的3天內(nèi)，有關(guān)李寧在紐約時裝周的推文曝光總量超過了1500萬次。
同年，“中國李寧”系列服裝銷量超過550萬件，鞋品銷量超過5萬，二者的售罄率都超過70%。
也正是在這一年，李寧公司首次提出“單品牌、多品類、多渠道”策略，與此同時，開始把重點(diǎn)放在提升毛利率和同店店效上。
可以說，第三次崛起的李寧確實(shí)穩(wěn)穩(wěn)抓住了國潮的紅利。
以“悟道”大秀為始，李寧公司忽然真的悟到了，開始從店鋪陳列、設(shè)計(jì)與營銷層面進(jìn)行年輕化滲透。
通過綁定“國潮”，李寧瞄準(zhǔn)打入年輕消費(fèi)群體的這一關(guān)鍵，“中國李寧”子品牌的產(chǎn)品開始大量使用山水、水墨、印章等傳統(tǒng)元素，并持續(xù)強(qiáng)化“新國貨”定位。
同樣是2019年，李寧公司引入前優(yōu)衣庫高管、日籍華人錢煒（日文名：高坂武史）作為聯(lián)席CEO，并要求其優(yōu)化公司現(xiàn)有的零售模式。
此后兩年間，“中國李寧”又連續(xù)登陸2019年巴黎時裝周、紐約時裝周以及2020年的巴黎時裝周，但其定位開始向潮流時尚悄然轉(zhuǎn)型。
同時，李寧開始強(qiáng)調(diào)科技研發(fā)對于產(chǎn)品力的加持，推出“弓”、“?”等系列化新技術(shù)產(chǎn)品，并在期間保持3%的研發(fā)投入。
而本次大秀或許正是李寧公司又一次摒棄東方元素，向潮流時尚轉(zhuǎn)型的加速嘗試，只不過這種時尚并不為消費(fèi)者所認(rèn)可。
如果沒有中國風(fēng)，中國李寧還能稱之為“中國李寧”嗎？
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